Na mijn periode in Amersfoort werd weer een droom werkelijkheid: Brigadeadjudant van de 13e Brigade in Oirschot! Daarmee werd eigenlijk meer waargemaakt als ik ooit voor mogelijk had gehouden. Maar eerlijk is eerlijk, ik was wel blij dat ik dat mocht gaan doen bij de Brigade waar ik zo veel goede herinneringen aan had en waar mijn hart lag. Ik had natuurlijk vanuit mijn functie als Bataljons Adjudant al veel contact gehad met de Brigade Adjudant, maar om het zelf te gaan doen was nog wel wat anders. In de voorbereiding had ik me vooral gefocust op wat ik wilde gaan bereiken, en ik maakt daarvoor een soort Roadmap. Dat werd mijn houvast, vooral op de momenten dat het allemaal wat onduidelijker werd. Mijn adagium werd: ‘Je moet dingen goed doen, in plaats van goeie dingen doen’.
Wat vanaf het begin als een paal boven water stond was de samenwerking met de ‘senior onderofficieren’; de onderofficieren naast de commandanten van alle brigade-eenheden. Kon ik in Amersfoort al gebruik maken van de diensten van de secretaresse van de commandant, binnen de commandogroep van het BrigadeHoofdKwartier hadden we de beschikking over een aantal secretaresses en chauffeurs om te zorgen dat alles op rolletjes bleef verlopen. En ‘ons Esther’ leerde me heel snel hoe het werkte met een secretaresse; alles wat ik zelf veranderde in mijn agenda mocht ik ook zelf oplossen, dus liet ik de planning vooral aan haar over. En met John als chauffeur wist ik zeker dat ik altijd overal op tijd aanwezig kon zijn. Ik raakte dus behoorlijk verwend met perfecte afspraken en ondersteuning. Dat maakte dat ik mijn tijd ideaal kon indelen, bijvoorbeeld de maandelijkse vergadering bij de Landmachtadjudant kon ik voorbereiden tijdens de heenreis naar Utrecht. Op die manier ging er geen tijd verloren en kon ik andere zaken tijdens de reguliere werktijden verwerken. Natuurlijk was het zo dat rond 17:00 uur het vaak voorkwam dat er nog even iemand langs kwam. Immers, zij hadden pas na de drukke werkdag tijd om bij de BrigadeAdjudant langs te lopen met een vraag of verzoek. De deur stond daar altijd open voor, en het leek alsof ik juist nu veel vaker laat thuis was. Maar goed, dat was ook een van de rollen van de BrigadeAdjudant, om er te zijn voor iedereen. Opvallend genoeg waren het niet alleen onderofficieren maar juist ook vaak eenheidscommandanten die nog even langs kwamen om advies in te winnen of gedachten te delen.
De verstandhouding binnen de vierhoek (BrigadeCommandant, Plaatsvervangend BrigadeCommandant, Chef Staf en Brigade Adjudant) was vanaf het begin niet ideaal. Hoe dat precies kwam kan ik niet helemaal thuis brengen, maar deels lag het aan de verschillen op persoonlijk vlak. En helaas hebben we nooit geprobeerd om daar eens goed met elkaar op in te zoomen. Ik heb nadat ik mijn veren geschud had in een eerste persoonlijk gesprek met de Brigade Commandant gevraagd of hij er prijs op stelde om af en toe door mij een spiegel voorgehouden te krijgen. Het antwoord daarop was erg duidelijk; daar was hij niet van gediend. Gevraagd en ongevraagd adviseren was een van de zaken waar ik groot in was geworden, maar nu leek het er meer op dat ik slechts kon reageren op vragen van mijn commandant en opdrachten diende uit te voeren. Allerlei andere mogelijkheden gezocht maar voor mijn gevoel ben ik nooit goed doorgedrongen. Alleen gevraagd advies, en alleen de adviezen die hem bevielen werden gebruikt, van de rest werd nooit gebruik gemaakt.
Daardoor werkten we meer parallel dan samen. Was het daardoor niet effectief? Ik denk van wel, al had het gewoon beter gekund. Natuurlijk heb ik in de loop van de tijd wel af en toe binnen gestaan met een vraag of verzoek, maar erg diep ging dat allemaal niet.

Elke maand het Senior overleg was voor mij een hoogtepunt. Ik begon altijd met een rondje rond de velden, waarbij de BA’s en CA’s van de zelfstandige eenheden hun ei kwijt konden. Soms leek het op een klaaguurtje, maar dat had ik er voor over. Anders bleef het vaak toch hangen en zat het in de weg. De tweede helft van het overleg was vaak een bepaald onderwerp of een aankomend event wat voor iedereen van belang was. Daarin probeerde ik dan weer om iedereen gemotiveerd te krijgen of te houden om samen de woon- en werkomstandigheden voor de eenheden zo goed mogelijk voor elkaar te krijgen. Dat dat niet meeviel met 3000 man op de kazerne lijkt me logisch, maar toch had ik de indruk dat het lukt. Zo heb ik tijdens een overleg met het BaseCommando eens keihard op de rem getrapt, omdat ik wist dat de voorgestelde maatregelen allemaal minder prettig uitpakten voor de eenheden. En die hadden het al lastig genoeg met hun Opleidings & Trainings programma en de verschillende buitenlandse operaties.
Ik kreeg vaak als feedback dat ik overal enthousiast over kon zijn en feitelijk altijd positief, voor de deelnemers tot op het pijnlijke aan toe. Of ik niet soms ook gewoon ergens een baal van had, was dan de vraag. Ik antwoordde dan dat er altijd licht is in de tunnel, en niet eens alleen aan het einde. Je hebt de knop van de TL’s (of tegenwoordig LEDverlichting) gewoon zelf in de hand.

Het mooie van BrigadeAdjudant is wel dat je eigenlijk overal vooraan zit. Zo ook tijdens de snel bijeen geroepen vergadering na de opdracht om in zeer korte tijd een detachement samen te stellen voor de opbouw van de nieuwe Landmacht missie in Mali. Met mijn ervaringen op het gebied van opwerken en uitvoeren van uitzendingen kon ik daar mijn adviezen goed kwijt. Mooi om te zien dat er dan in weinig tijd heel veel van de grond kan komen. Helaas heeft het advies om samen met de BrigadeCommandant ook fysiek te gaan kijken tijdens de opbouw het nooit gehaald, hij vond nooit de tijd noch de prioriteit. Achteraf gezien had ik misschien wel voor moeten stellen om dan zelf daarheen te gaan, eventueel samen met een van de kolonels. Maar goed, de voorbereiding ging prima en onze mannen en vrouwen deden een prachtjob daar in de hitte van het Afrikaanse continent.

In deze periode werd het project Update Mentale Vorming, waar ik al sinds mijn tijd in Amersfoort in zat verder voortgezet. In goed overleg met zeer veel spelers uit de diverse werkvelden en alle lagen van de organisatie maakten we een nieuwe instructiekaart; IK 2-16, waarbij de eenvoud van de vorige werd gehandhaafd maar wel meer handvatten voor Junior Leaders werden ingebouwd. Natuurlijk ging een dergelijk proces niet zonder slag of stoot, maar dat kun je verwachten met een dergelijk onderwerp. Mentale Vorming is vooral zoals je hem zelf hebt ondervonden en daardoor is het vrijwel altijd dat iedereen er anders tegen aan kijkt. Opvallend was dat het gehele proces vooral werd uitgevoerd met onderofficieren in de lead, dus ontstond toch weer een beetje het beeld dat vorming een ding is van de onderofficieren. Met behoorlijk veel consensus is uiteindelijk toch de implementatie fase van start gegaan. Mooi was dat ik de implementatie bij de jonge kaderleden van relatief dichtbij kon meemaken, met dien verstande dat ik daar ook weer niet zo dicht bij stond als ik misschien liefst wel wilde. De normale begeleidingslijn (Opvolgend Pelotons Commandant, Compagnies Sergeant Majoor, Bataljons Adjudant) was daar natuurlijk druk doende mee en deed dat dan ook prima.

Zoals gezegd bracht John, en later Joël, me elke maand naar het Landmachtadjudant Overleg (LAO), waar we met de adjudanten naast de commandanten op Brigadeniveau overleg pleegden. Veel zaken gingen daar relatief hetzelfde als tijdens mijn eigen Senior Overleg. In de eerste rondgang brachten we onze knelpunten ter sprake, waarbij we probeerden niet in de valkuil te trappen om alleen maar te klagen. Maar goed, de tijd was nu eenmaal niet al te geweldig, de gevolgen van de jarenlange bezuinigingen werden steeds vaker voelbaar waardoor soms opdrachten niet meer uitvoerbaar leken. Helaas moest ik daar steeds vaker constateren dat ook op ons niveau zaken onder de mat geveegd werden. Ook werd pijnlijk duidelijk hoe groot het verschil was tussen de werkelijkheid van de werkvloer en die in Utrecht. Hele excelfiles met vullingsoverzichten kregen we voor onze kiezen, waarbij het gevoel met de werkelijkheid meestal niet aanwezig was. Ik was er de man niet naar om dat naast me neer te leggen en gaf meestal aan dat ik me daar niet in kon herkennen. Dat leverde me eigenlijk alleen maar meer ellende op, want ik werd gezien als ‘pain in the ass’. Terwijl het in mijn optiek alleen maar eerlijk was om niet zo maar alles voor waarheid aan te nemen. Veel te vaak kreeg ik in een later stadium dan ook wel gelijk, maar dan was het kalf al lang verdronken. Al met al kwam ik vrijwel nooit met een goed gevoel buiten, per slot van rekening moest ik er weer worst van maken en ik zag mijn eigen seniors al weer stuiteren.
Tijdens de verschillende LAO’s werd ook duidelijk dat voor sommige deelnemers de eigen vervolgfunctie minstens net zo belangrijk was als de eenheid of organisatiedeel die ze moesten vertegenwoordigen. Omdat ik al meer had bereikt dan wat ik überhaupt voor mogelijk had gehouden was dat voor mij zeker niet het geval.
Door mijn mindere verhouding met de brigadegeneraal was ik ook niet zo vaak in zijn gezelschap bij allerlei activiteiten. Dat zal dan ook wel de reden zijn dat in mijn netwerk verder eigenlijk alleen maar generaals zitten die ik vanuit eerdere samenwerkingen ken. Ik bleef me vooral concentreren op de onderofficieren binnen de brigade, met een prioriteit voor de bovenbouw. Zo had ik een rol in de detectie van aanstormend talent, en was ik de drijvende kracht achter het Brigade DACO . Hierin werd eigenlijk het hele jaar door onderofficieren in de bovenbouw gestimuleerd om verder door te ontwikkelen. En daarbij kon het DACO een mooie stap zijn. Voor alle duidelijkheid; ik ben nog steeds van mening dat het DACO geen opstap naar stafadjudant is maar vooral gericht op persoonlijke ontwikkeling. En als dat uiteindelijk leidt tot het stafadjudantschap is dat eigenlijk vooral het gevolg van zelfontplooiing en hadden we door het systeem goed zicht op de voortgang daarvan. Het DACO zelf was dan weer een mooie gelegenheid om gedetecteerde onderofficieren aan het werk te zien, bijvoorbeeld als secretaris. Maar ook voor jonge stafadjudanten was een rol binnen detectie van belang. Op die manier kon ik ook die categorie blijven begeleiden. Groot was dan ook mijn teleurstelling dat de Brigade Commandant tegen het advies van de DACO in, een onderofficier in bracht. Hij was overtuigd van haar kwaliteiten, terwijl het DACO dat niet was. Het was niet tegen te houden, maar uiteindelijk is de kwaliteit niet boven komen drijven en bleek het advies van het DACO toch terecht.

Naast de diverse eigen CPX (Command Post eXcercise) oefeningen en bezoeken van oefeningen van de brigade eenheden was er medio 2014 een nieuwe uitdaging voor de Brigade. Onder druk van de bezuinigingen werd voorgesteld om onze brigade om te vormen van gemechaniseerd naar gemotoriseerd. Ondanks dat het natuurlijk gewoon een schandalige bezuiniging was, bedoelt om te voorkomen dat we eenheden kwijt zouden raken, bleek dit bij nader inzicht ook heel veel kansen te bieden. Zo kregen we de gelegenheid om, net als de Luchtmobiele Brigade, een nog veel duidelijkere eigen uitstraling te creëren. Met een luchtmobiele, een gemechaniseerde en een gemotoriseerde brigade kreeg de landmacht de beschikking over meer gevarieerde capaciteiten. Ik vergeleek het een beetje met onze uitzending in Uruzgan met drie eenheden vanuit heel verschillende culturen, die overigens nog steeds allemaal hun infanterietaak uitstekend uit konden voeren. In een aantal snelkookpansessies hebben we de mogelijkheden om van onze brigade een gemotoriseerde capaciteit te maken vorm gegeven. In eerste instantie natuurlijk op papier, maar gaandeweg werd er ook in de praktijk steeds meer gedaan. Zo werd mijn eigen voorland, de Charlie Beren Compagnie van 17 GFPI, de Pilot-compagnie om deze zaken uit te proberen. Om deze pilot goed van start te kunnen laten gaan werden er in hoog tempo op allerlei niveaus de juiste knoppen omgezet om ze te voorzien van de juiste hardware. Dat zoiets niet vloeiend verliep lijkt me vrij duidelijk, soms leek het alsof het makkelijker was om een compleet voertuig te regelen als bijvoorbeeld een steuntje om het Gill AntiTank systeem op de ringaffuit te kunnen plaatsen. Terwijl ze gewoon in voldoende aantallen in de organisatie aanwezig zouden moeten zijn.
Vanuit de werkorganisatie kon ik gelukkig met grote regelmaat bij de pilot compagnie zijn om te overleggen wat er juist wel en ook wat er juist niet prettig uitpakte. In eerste instantie leek de eenheid uitgerust te gaan worden met BushMaster pantserwielvoertuigen en open versies van de MB. Maar op enige moment was het juist de brigadecommandant die in zag dat de verhouding verkeerd was; de frikandellen werden beter beschermd dan onze manoeuvre eenheden. En zo werd er halverwege nog een aantal nieuwe snelkookpan sessies uitgevoerd en werd de Boxer het standaard pantserwielvoertuig voor de infanterie. En ja, hij is erg groot, maar alles is relatief. Zelfs zijn draaicirkel is kleiner dan die van een 4Tonner.
Naast de pilot en de hardware werd er ook gesleuteld aan de doctrine. Vanuit mijn vorige functie had ik daar al wat ervaring mee. En ook het netwerk voor opgedaan. Een gemotoriseerde eenheid leek anders te kunnen functioneren als een gemechaniseerde. Men was veel beter in staat om ‘dispersed’ op te treden, wat dan weer mooi aansloot op bijvoorbeeld het optreden zoals de Fransen dat hadden gedaan in Mali. In deze periode werd bedacht dat ik na mijn functie als BrigadeAdjudant een project kon gaan doen om de Handboeken Gemotoriseerd Optrden voor de diverse niveaus te gaan schrijven. Daarvoor moest wel een aantal VTEn stil gezet worden om ruimte voor mij te creëren, iets dat door de BrigadeCommandant werd toegezegd. Maar goed, er ging nog heel veel water door de zee voordat we zo ver waren. Al hielp de pilot natuurlijk wel erg goed, zowel voor de beeldvorming van anderen, als voor de interne mogelijkheden. Buiten de brigade had het besluit ook een behoorlijke impact. Zo moesten de infanterie opleidingen voor kaderleden natuurlijk aan gepast worden. En voor de brigade in Havelte werd een deel van de inzetbaarheids problematiek van de CV90’s deels opgelost. Veel werk dus, en ondanks dat het begon als een bezuinigingsmaatregel bleek het een schot in de roos.

Gelukkig had in een aantal mensen in mijn omgeving die meestal snel zagen als ik minder goed in mijn vel zat. Esther zag meestal heel goed hoe het er voor stond. Ik kon gelukkig bij een aantal collega’s terecht voor een luisterend oor. En als er weer eens iets geregeld moest worden liep ik naar de overkant en regelde Harry van Bergen alles wat ik wilde. Toch verliep uiteindelijk niet alles over rozen. Na een erg lastige periode was uiteindelijk het elastiek te ver opgerekt. In een weekend in september 2015 ging het helemaal mis. Ik gaf vooraf aan dit weekend relatief geen tijd te hebben voor het werk vanwege het organiseren van een wedstrijd bij mijn hondenvereniging. Ondanks dat voerde ik op de vrijdagavond nog een verkenning uit in Weert voor een op handen zijnde vluchtelingenopvang. In de loop van de avond kreeg ik opdracht om naar mijn werkplek te komen. Naast het feit dat ik een paar biertjes had gedronken en dus geen auto meer mocht besturen heb ik mijn commandant herinnerd aan het feit dat ik had aangegeven dit weekend niet beschikbaar te zijn. Dat werd door mijn commandant niet gewaardeerd en escaleerde uiteindelijk zo ver dat tijdens een gesprek op de maandagochtend, waarin ik slechts 30 seconden aan het woord ben geweest, opdracht kreeg om me nergens meer mee te bemoeien. Tevens gaf hij aan dat de aan mij beloofde medewerking voor mijn vervolgstoel werd afgeblazen. Volgens hem lag de oorzaak volledig bij mij, had ik absoluut geen draagvlak, en was er sprake van wel gedrag waarbij ik volgens hem wel de lusten maar niet de lasten wilde dragen. Voor mij was dat de druppel en heb ik vervolgens de volgende dag de Landmachtadjudant een bezoek gebracht en hem verteld dat ik niet langer Brigade Adjudant wilde zijn en daarom mijn functie terug gaf. Tijdens mijn persoonlijk gesprek met de Landmachtadjudant werd hij gebeld door de generaal, die verrast werd met de mededeling dat ik zelf al het besluit had genomen om de functie terug te geven. Om schade voor het onderofficierskorps te voorkomen hebben we afgesproken om het verder met niemand te bespreken en niet naar buiten te communiceren. Een week later kreeg ik opdracht van de generaal om ‘normaal’ te doen en weer deel te nemen aan alle overleg en vergaderingen. Bij een van die vergaderingen kreeg ik van de Chef Staf te horen dat de stokoverdracht van de BrigadeAdjudant ‘klein’ gehouden zou worden. Ik heb dat geprobeerd met hem te bespreken, omdat ik behalve het er niet mee eens te zijn, ook niet begreep waarom dit besluit genomen was. Duidelijk werd dat ondanks de afspraak er wel degelijk met anderen over de situatie was overlegd, ik werd inmiddels door de kolonels binnen de commando groep genegeerd, en zelfs collega onderofficieren werden door de generaal binnengeroepen om de problematiek mee te bespreken.
Zelf merkte ik dat ik de situatie niet meer onder controle had. Ik viel uit tegen mijn honden, echtgenote en uiteindelijk zelfs tegen onze kleinkinderen,. Ik werd steeds onrustiger en kreeg lichamelijke klachten. Uiteindelijk werd ik er zelfs zo ziek van dat ik op enig moment de handdoek in de ring heb gegooid en professionele hulp inriep van een bedrijfs- maatschappelijk werker (BMWer). Gelukkig voor mij was het een bekende waardoor de stap mogelijk iets kleiner was, want dit bleek een heel moeilijke stap om te zetten. Door de BMWer werd uiteindelijk een burn-out geconstateerd en het advies om me ziek thuis te melden. En dan begint er van alles te spelen wat uiteindelijk begint met het toegeven van het probleem, het herkennen en erkennen van de burn-out. De volgende stap was het afstand nemen van de werksituatie. Nu was dat voor het grootste deel al gerealiseerd al was er af en toe nog, minder prettig, contact met de commandogroep over futiliteiten. Meestal kreeg ik daarbij te horen dat het allemaal mijn schuld was. Voor mijn herstel was dat natuurlijk niet ideaal. Omdat er vanuit de organisatie verder geen oplossingen kwamen was dat voor mij de reden om zowel richting BrigadeCommandant als richting LandmachtAdjudant aan te geven het wel goed te vinden en dat ik zelf op zoek ging naar een oplossing.
Ik inventariseerde mijn probleem en kwam tot de conclusie dat er positieve en negatieve zaken de boventoon voerden. Als positief ervaarde ik de waardering en erkenning in de afgelopen 36 jaar en de steun van collega’s en vrienden. Teleurgesteld was ik in sommige collega’s, het feit dat ik geen zicht meer had op een nieuwe functie, dat de beloofde baan als Stafadjudant Gemotoriseerd Optreden niet door ging (vanwege het feit dat C-13X geen medewerking verleende en C-LTC het niet aandurfde) en natuurlijk het conflict met mijn directe chef. Ik nam een aantal besluiten en ging vooral op zoek naar mijn persoonlijke waarden. Ik vond mezelf altijd een directe, gedreven en duidelijke persoon. De waarden die voor mij van belang waren: toewijding, waardering, respect, vertrouwen, verantwoordelijkheid, zorg voor personeel, laagdrempeligheid, rechtvaardigheid, verbondenheid en steun. Uiteindelijk kwam ik er achter dat ik beter te beschrijven was als een optimistische, enthousiaste samenwerker. Daarin zat meer emotie, aangeven van grenzen en mensgerichtheid. En met name nee zeggen, was iets waar ik moeite mee had. Nooit gedaan, nooit hoeven doen. Ik deed een nieuwe DISC test en kreeg een verrassende uitslag. Ik was veel minder een rode punt als wat ik altijd had gedacht. Wat ook logisch was nu ik er beter over nadacht. Hoe had ik Moeder van de eenheid kunnen zijn als ik niet mensgericht en emotioneel zou zijn?
Gelukkig werd ik thuis goed opgevangen, door mijn gezin. Ondanks dat ik vooral in het begin niet de prettigste persoon was, bleef men in mij geloven en werd niets te gek gevonden. Ook niet toen ik de Lego Duplo blokken van mijn kleinkinderen ging gebruiken om mijn gevoelens te verbeelden. Met deze Lego Duplo blokken in de kleuren groen (positief), geel (onbepaald), rood (negatief) kon ik niet alleen mijn gevoel aangeven, ik kon ook daarmee de voortgang laten zien. In eerste instantie was het een hoge, wankele toren met veel rood en heel weinig groen. Na verloop van tijd wijzigde dit naar een stabiele groene basis (waarover zo meteen meer), nog steeds een rood blokje wat het conflict met de commandant verbeelde, en een geel blokje wat de teleurstelling over sommige mensen verwoordde.

De beste manier om snel weer inzetbaar te raken na een burn-out is verandering van werkplek. Tijdens het maandelijkse overleg bij de Landmachtadjudant was ik in contact gekomen met Peter Kamphuis, de Commando Adjudant van het Defensie Grondgebonden Luchtverdedigings Commando (DGLC). Hij was zo’n beetje precies het tegenovergestelde van wat ik zelf was. De rust zelve dus. Toen ik hem benaderde zag hij direct wat er nodig was en vroeg aan zijn baas, Kolonel Peter Gielen, of ze niet een extra stafadjudant konden gebruiken. En zo had ik een kennismakingsgesprek in de Vredepeel in de dagen net voor Kerst. Hij zag mogelijkheden voor me om te werken bij het Kenniscentrum Grondgebonden Lucht en Raket Verdediging (KC GLRV), met name in een rol van adviseur op het gebied van de aansluiting met de manoeuvre. En zo kreeg ik een stabiele basis van wel 4 groene Lego Duplo stenen; steun van de omgeving, een nieuwe functie in een compleet nieuwe omgeving, de waardering en erkenning van de loopbaan van 36 jaar en het feit dat ik hiermee onderofficier kon blijven (in plaats van de voorstellen vanuit Utrecht om uit te lopen en officier te worden).
Zo overkwam ik deze zwarte en zeer zware periode, leerde weer plezier te hebben in mijn werk en veranderde mijn adagium van ‘Je moet dingen goed doen, in plaats van goeie dingen doen’ naar ‘Je moet samen de best mogelijke dingen doen’.

Natuurlijk kijk ik met verschillende gevoelens terug naar de periode als Brigade Adjudant. Eigenlijk had ik al na een paar maanden de LandmachtAdjudant moeten confronteren met het feit dat ik dit niet voort ging zetten. Aan de andere kant, wie het dan van mij had overgenomen had dan een nog veel moeilijkere positie gehad. Immers, de generaal zou slechts gesterkt worden in zijn mening dat een Brigade Adjudant vooral moet volgen. Ik heb ruim 2 ½ jaar tenminste voor de onderofficieren de zaken zo goed mogelijk kunnen bewaken. Op het persoonlijke vlak heb ik in deze periode met name geleerd dat je collega’s niet altijd je vrienden zijn en dat sommige collega’s me behoorlijk zijn tegengevallen. Maar aan de andere kant kun je soms juist bouwen op mensen waar je dat niet in eerst instantie van had verwacht. Ik gun eigenlijk achteraf gezien iedereen een burn-out omdat ik er beter uit gekomen ben dan ik er voor die tijd voor stond. Nu besef ik natuurlijk wel dat ik veel geluk gehad heb. En dat zoiets alleen maar lukt als je omgeving er compleet achter staat, en je het zelf kunt opbrengen.